{"id":13195,"date":"2018-07-29T01:00:58","date_gmt":"2018-07-29T00:00:58","guid":{"rendered":"http:\/\/puntocritico.com\/?p=13195"},"modified":"2018-07-28T22:37:34","modified_gmt":"2018-07-28T21:37:34","slug":"lo-pequeno-es-hermoso-parte-xiv-hacia-una-teoria-de-la-organizacion-de-gran-escala-por-e-f-schumacher","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/puntocritico.com\/ausajpuntocritico\/2018\/07\/29\/lo-pequeno-es-hermoso-parte-xiv-hacia-una-teoria-de-la-organizacion-de-gran-escala-por-e-f-schumacher\/","title":{"rendered":"LO PEQUE\u00d1O ES HERMOSO (Parte XIV: \u201cHacia una teor\u00eda de la organizaci\u00f3n de gran escala), por E. F. Schumacher"},"content":{"rendered":"

INDICE \u2013 LO PEQUE\u00d1O ES HERMOSO, de E. F. Schumacher<\/a><\/p>\n

***<\/strong><\/span><\/p>\n\n\n\n
\n

\u00abA nadie le gustan las organizaciones de gran escala, a nadie le gusta recibir \u00f3rdenes de un superior que recibe \u00f3rdenes de un superior que recibe \u00f3rdenes\u2026 Aunque las reglas creadas por la burocracia sean extraordinariamente humanas a nadie le gusta ser gobernado por reglas, es decir, por gente cuya respuesta a toda queja es: \u00abYo no hice las reglas; solamente me limito a aplicarlas\u00bb.<\/span><\/strong><\/p>\n

Aun as\u00ed, parece que las organizaciones de gran escala est\u00e1n aqu\u00ed para quedarse. Por lo tanto, con m\u00e1s raz\u00f3n es necesario pensar y teorizar acerca de ello. Cuanto m\u00e1s fuerte sea la corriente, m\u00e1s grande ser\u00e1 la necesidad de una navegaci\u00f3n habilidosa.<\/span><\/strong><\/p>\n

La tarea fundamental es conseguir la peque\u00f1ez dentro <\/i>de una gran organizaci\u00f3n\u00bb.<\/span><\/strong><\/p>\n

E.F. Schumacher\u00a0<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

***<\/strong><\/span><\/h1>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

\u00a0<\/h1>\n

LO PEQUE\u00d1O ES HERMOSO<\/a>*<\/a>(Parte XIV)<\/h1>\n

Por E. F. Schumacher<\/strong><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

 <\/p>\n

XVI. Hacia una teor\u00eda de la organizaci\u00f3n de gran escala<\/b><\/a>[1]<\/a><\/strong><\/span><\/p>\n

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Casi todos los d\u00edas o\u00edmos hablar de fusiones y absorciones; Gran Breta\u00f1a entra en la Comunidad Econ\u00f3mica Europea para abrir mercados m\u00e1s grandes y servirlos con organizaciones a\u00fan m\u00e1s grandes. En los pa\u00edses socialistas, la nacionalizaci\u00f3n ha producido gigantescas compa\u00f1\u00edas que rivalizan o inclusive sobrepasan a las que han surgido en los pa\u00edses capitalistas. La gran mayor\u00eda de economistas y expertos en eficacia empresarial apoya esta tendencia hacia lo grande.<\/span><\/p>\n

En contraste, la mayor\u00eda de los soci\u00f3logos y psic\u00f3logos insisten en advertirnos de sus peligros inherentes; peligros que atentan contra la integridad del individuo y lo hacen sentir como un engranaje en una gran maquinaria donde las relaciones humanas de su vida diaria de trabajo se van deshumanizando con el tiempo; peligros que tambi\u00e9n atentan contra la eficacia y la productividad, resultado de una creciente burocracia parkinsoniana.<\/span><\/p>\n

La literatura moderna, al mismo tiempo, describe aterradoras escenas de un mundo futuro profundamente dividido entre nosotros y ellos, <\/i>desgarrado por la sospecha mutua, con odio a la autoridad desde abajo y desprecio por la gente desde arriba. Las masas reaccionan en contra de sus gobernantes en un esp\u00edritu de resentida irresponsabilidad, mientras los gobernantes tratan en vano de mantener las cosas en movimiento mediante la organizaci\u00f3n y coordinaci\u00f3n meticulosas, ventajas fiscales, incentivos, interminables exhortaciones y amenazas.<\/span><\/p>\n

Indudablemente todo esto es un problema de comunicaci\u00f3n. Pero la \u00fanica comunicaci\u00f3n realmente efectiva es de hombre a hombre, cara a cara. En una novela de pesadilla, El castillo, <\/i>Franz Kafka describe los devastadores efectos del control remoto. El se\u00f1or K, agrimensor, ha sido contratado por las autoridades, pero nadie sabe exactamente c\u00f3mo ni por qu\u00e9. \u00c9l trata de clarificar su propia posici\u00f3n, ya que toda la gente con la que se encuentra le dicen: \u00abLamentablemente no tenemos necesidad de agrimensores. No tendr\u00e1 nada que hacer aqu\u00ed\u00bb.<\/span><\/p>\n

As\u00ed, haciendo todo lo posible para encontrarse cara a cara con la autoridad, el se\u00f1or K llega a varias personas que evidentemente tienen alg\u00fan peso, pero otros le dicen: \u00abHasta ahora usted nunca ha tomado contacto real con nuestras autoridades. Todos estos contactos son meramente ilusorios, pero debido a su ignorancia\u2026 usted los toma por reales\u00bb.<\/span><\/p>\n

Despu\u00e9s de fracasar completamente en su intento de hacer alg\u00fan trabajo real, el se\u00f1or K recibe una carta desde el castillo: \u00abEl trabajo de medici\u00f3n que usted ha venido llevando a cabo hasta ahora cuenta con mi reconocimiento\u2026\u00a1No desmaye en sus esfuerzos! Contin\u00fae su trabajo hasta coronarlo con el \u00e9xito.<\/span><\/p>\n

Cualquier interrupci\u00f3n me disgustar\u00eda\u2026No he de olvidarme de usted\u00bb.<\/span><\/p>\n

A nadie le gustan las organizaciones de gran escala, a nadie le gusta recibir \u00f3rdenes de un superior que recibe \u00f3rdenes de un superior que recibe \u00f3rdenes\u2026 Aunque las reglas creadas por la burocracia sean extraordinariamente humanas a nadie le gusta ser gobernado por reglas, es decir, por gente cuya respuesta a toda queja es: \u00abYo no hice las reglas; solamente me limito a aplicarlas\u00bb.<\/span><\/strong><\/p>\n

Aun as\u00ed, parece que las organizaciones de gran escala est\u00e1n aqu\u00ed para quedarse. Por lo tanto, con m\u00e1s raz\u00f3n es necesario pensar y teorizar acerca de ello. Cuanto m\u00e1s fuerte sea la corriente, m\u00e1s grande ser\u00e1 la necesidad de una navegaci\u00f3n habilidosa.<\/span><\/strong><\/p>\n

La tarea fundamental es conseguir la peque\u00f1ez dentro <\/i>de una gran organizaci\u00f3n<\/strong>.<\/span><\/p>\n

Una vez que una organizaci\u00f3n grande ha cobrado vida, normalmente pasa a trav\u00e9s de fases alternativas de centralizaci\u00f3n y descentralizaci\u00f3n, <\/i>como los movimientos de un p\u00e9ndulo. Cuando uno encuentre tales opuestos, cada uno de ellos con argumentos persuasivos a su favor, vale la pena examinar el problema en profundidad para encontrar algo m\u00e1s que una soluci\u00f3n de compromiso, algo m\u00e1s que una soluci\u00f3n a medias. Puede ser que lo que nosotros necesitemos no sea el-uno-o-el-otro, sino el-uno-y-el-otro-al-mismo-tiempo.<\/i><\/span><\/p>\n

Este problema tan familiar ocupa toda la vida real, a pesar de que es muy impopular entre la gente que pasa la mayor parte de su tiempo con problemas de laboratorio de los cuales se han eliminado cuidadosamente todos los factores exteriores. Porque cualquiera que sea nuestra ocupaci\u00f3n en la vida real, debemos tratar de hacer justicia a una situaci\u00f3n que incluye todos los denominados factores exteriores. Y siempre tenemos que afrontar los requerimientos simult\u00e1neos de orden y libertad.<\/span><\/p>\n

En cualquier organizaci\u00f3n, grande o peque\u00f1a, debe haber una cierta claridad y orden; si se produce el desorden no se puede cumplir con ning\u00fan objetivo. No obstante, el orden como tal es est\u00e1tico y sin vida; por lo tanto, debe haber tambi\u00e9n abundante campo de acci\u00f3n y posibilidades para abrirse camino en el orden establecido, para hacer lo que no se ha hecho nunca antes, lo que jam\u00e1s ha sido anticipado por los guardianes del orden, el \u00e9xito nuevo, no previsto e imposible de predecir, de la idea creadora del hombre.<\/span><\/p>\n

En consecuencia, toda organizaci\u00f3n tiene que esforzarse continuamente por la regularidad del orden <\/i>y el desorden de la libertad <\/i>creadora. Y el peligro espec\u00edfico inherente a toda organizaci\u00f3n de gran escala es que su propensi\u00f3n y tendencia naturales favorecen al orden a expensas de la libertad creadora.<\/span><\/p>\n

Podr\u00edamos asociar muchas m\u00e1s parejas de contrarios con este par b\u00e1sico de orden y desorden. La centralizaci\u00f3n es principalmente una idea de orden; la descentralizaci\u00f3n, de libertad. El hombre de orden es t\u00edpicamente el contable y, generalmente, el administrador, mientras que el hombre de libertad creadora es el emprendedor.<\/i><\/span><\/p>\n

El orden requiere inteligencia y conduce a la eficacia, mientras que la libertad exige y abre la puerta a la intuici\u00f3n, y conduce a la innovaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Cuanto m\u00e1s grande es una organizaci\u00f3n, tanto m\u00e1s obvia e inevitable es la necesidad de orden. Pero si esta necesidad se busca con tal eficacia y perfecci\u00f3n que no queda ning\u00fan campo de acci\u00f3n para que el hombre ejercite su intuici\u00f3n creadora, para el desorden emprendedor, <\/i>la organizaci\u00f3n se transforma en algo muerto y en un desierto de frustraci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Estas consideraciones constituyen el contexto de un intento de formulaci\u00f3n de una teor\u00eda de la organizaci\u00f3n de gran escala, que desarrollo a continuaci\u00f3n en la forma de cinco principios.<\/span><\/p>\n

El primer principio se denomina el principio de subsidiaridad <\/i>o el principio de la funci\u00f3n subsidiaria. <\/i>Una formulaci\u00f3n famosa de este principio dice lo siguiente: \u00abEs una injusticia y al mismo tiempo un mal grave y un atentado contra el orden el asignar a una asociaci\u00f3n m\u00e1s grande y m\u00e1s alta lo que organizaciones m\u00e1s reducidas y subordinadas pueden hacer. Porque toda actividad social deber\u00eda, por su misma naturaleza, dar ayuda a los miembros de su cuerpo social y jam\u00e1s destruirlos ni absorberlos<\/em>\u00bb. Estas frases se refieren a la sociedad como un todo, pero se aplican igualmente a los distintos niveles dentro de una gran organizaci\u00f3n. El nivel m\u00e1s alto no debe absorber las funciones del m\u00e1s bajo, en el supuesto de que siendo m\u00e1s alto autom\u00e1ticamente ser\u00e1 m\u00e1s sabio y las habr\u00e1 de satisfacer de forma m\u00e1s eficiente. La lealtad s\u00f3lo puede desarrollarse desde las unidades m\u00e1s peque\u00f1as hacia las unidades m\u00e1s grandes (y m\u00e1s altas), no inversamente, y la lealtad es un elemento esencial en la salud de una organizaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

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\u00abEl primer principio se denomina el principio de subsidiaridad o el principio de la funci\u00f3n subsidiaria. Una formulaci\u00f3n famosa de este principio dice lo siguiente: \u00abEs una injusticia y al mismo tiempo un mal grave y un atentado contra el orden el asignar a una asociaci\u00f3n m\u00e1s grande y m\u00e1s alta lo que organizaciones m\u00e1s reducidas y subordinadas pueden hacer. Porque toda actividad social deber\u00eda, por su misma naturaleza, dar ayuda a los miembros de su cuerpo social y jam\u00e1s destruirlos ni absorberlos\u00bb. Estas frases se refieren a la sociedad como un todo, pero se aplican igualmente a los distintos niveles dentro de una gran organizaci\u00f3n. El nivel m\u00e1s alto no debe absorber las funciones del m\u00e1s bajo, en el supuesto de que siendo m\u00e1s alto autom\u00e1ticamente ser\u00e1 m\u00e1s sabio y las habr\u00e1 de satisfacer de forma m\u00e1s eficiente. La lealtad s\u00f3lo puede desarrollarse desde las unidades m\u00e1s peque\u00f1as hacia las unidades m\u00e1s grandes (y m\u00e1s altas), no inversamente, y la lealtad es un elemento esencial en la salud de una organizaci\u00f3n\u00bb<\/span><\/strong><\/em><\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

El principio de la funci\u00f3n subsidiaria implica que la responsabilidad siempre recae sobre aquellos que desean privar a un nivel m\u00e1s bajo de su funci\u00f3n, es decir, de su libertad y responsabilidad; son ellos <\/i>quienes tienen que probar que el nivel m\u00e1s bajo es incapaz de cumplir esta funci\u00f3n en forma satisfactoria y que el nivel m\u00e1s alto puede hacerlo mucho mejor. \u00abAquellos que mandan (para continuar la cita) debieran estar seguros de que cuanto m\u00e1s perfectamente se preserve un orden jerarquizado entre las diversas asociaciones, observando el principio de la funci\u00f3n subsidiaria, tanto m\u00e1s fuerte ser\u00e1 la autoridad y efectividad social y la condici\u00f3n del Estado ser\u00e1 m\u00e1s feliz y m\u00e1s pr\u00f3spera\u00bb[2].<\/span><\/p>\n

Los opuestos de centralizaci\u00f3n y descentralizaci\u00f3n quedan atr\u00e1s: el principio de la funci\u00f3n subsidiaria nos ense\u00f1a que el centro ganar\u00e1 en autoridad y en efectividad si la libertad y la responsabilidad de las formaciones m\u00e1s bajas son cuidadosamente preservadas, con el resultado de que la organizaci\u00f3n como un todo ser\u00e1 \u00abm\u00e1s feliz y m\u00e1s pr\u00f3spera\u00bb<\/strong>.<\/span><\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo puede obtenerse tal estructura? Desde el punto de vista del administrador, es decir, desde el punto de vista del orden parecer\u00e1 desarreglada, cuando se la compare con la bien definida l\u00f3gica de un monolito. La gran organizaci\u00f3n consistir\u00e1 en muchas unidades semiaut\u00f3nomas, a las que nosotros podemos llamar cuasi empresas. <\/i>Cada una de ellas dispondr\u00e1 de una gran libertad, para darla mayor oportunidad posible a la creatividad emprendedora.<\/span><\/p>\n

La estructura de la organizaci\u00f3n se puede simbolizar entonces por un hombre sosteniendo gran n\u00famero de globos en la mano. Cada uno de esos globos tiene su propio empuje hacia arriba, pero el hombre que los sujeta no se desespera por dominarlos, sino que se queda quieto debajo de ellos, si bien es cierto que sosteniendo los hilos firmemente en la mano. Cada globo no es s\u00f3lo una unidad administrativa, sino tambi\u00e9n una unidad de emprendimiento. <\/i>La organizaci\u00f3n monol\u00edtica, por contraste, podr\u00eda ser simbolizada por un \u00e1rbol de Navidad, con una estrella en la punta y muchas peladillas y otras cosas \u00fatiles por debajo. Todo proviene de la cumbre y depende de ella. La libertad y el emprendimiento <\/i>reales s\u00f3lo pueden existir en la cumbre.<\/span><\/p>\n

Por lo tanto, la tarea consiste en examinar una a una las actividades de la organizaci\u00f3n y establecer tantas cuasi empresas como sea posible y razonable. Por ejemplo, la Empresa Nacional del Carb\u00f3n brit\u00e1nica, una delas organizaciones comerciales m\u00e1s grandes de Europa, ha encontrado la forma de establecer cuasi-empresas bajo varios nombres para sus operaciones mineras a cielo abierto, sus f\u00e1bricas de ladrillos y sus productos carbon\u00edferos. Pero el proceso no termin\u00f3 ah\u00ed. Otras formas especiales de organizaci\u00f3n relativamente autosuficientes se han desarrollado para sus actividades de transporte, propiedades y negocios minoristas, para no mencionar varias empresas que caen en el grupo denominado \u00abdiversificaci\u00f3n\u00bb. La actividad principal de la empresa, la obtenci\u00f3n de carb\u00f3n en minas profundas, ha sido organizada en 17 \u00e1reas, cada una de ellas con el estatus de una cuasi empresa. La fuente citada anteriormente describe los resultados de tal estructuraci\u00f3n <\/i>como sigue: \u00abDe esta forma (el centro) har\u00e1 mucho m\u00e1s libre, en\u00e9rgica y efectivamente todas esas cosas que s\u00f3lo a \u00e9l le pertenecen porque es el \u00fanico que puede hacerlas: dirigir, supervisar, alentar, restringir, como la ocasi\u00f3n lo requiera y la necesidad lo demande\u00bb.<\/span><\/p>\n

Para que el control central sea significativo y efectivo, tiene que\u00a0<\/span>aplicarse un segundo principio, al que nosotros llamaremos el principio de vindicaci\u00f3n. <\/i>Vindicar significa defender en contra del reproche o la acusaci\u00f3n, demostrar que es verdad y v\u00e1lido, justificar, apoyar. Por lo tanto, este principio describe muy bien uno de los deberes m\u00e1s importantes de la autoridad central hacia las formaciones menores. Un buen gobierno es siempre un gobierno de excepci\u00f3n. Salvo en casos excepcionales, la unidad subsidiaria debe ser defendida en contra del reproche y apoyada. Esto significa que la excepci\u00f3n debe ser suficiente y claramente definida, para que la cuasi empresa est\u00e9 en condiciones de saber sin ninguna duda si es que est\u00e1 actuando satisfactoriamente o no.<\/span><\/p>\n

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\u00abPara que el control central sea significativo y efectivo, tiene que\u00a0<\/span>aplicarse un segundo principio, al que nosotros llamaremos el principio de vindicaci\u00f3n. Vindicar significa defender en contra del reproche o la acusaci\u00f3n, demostrar que es verdad y v\u00e1lido, justificar, apoyar. Por lo tanto, este principio describe muy bien uno de los deberes m\u00e1s importantes de la autoridad central hacia las formaciones menores. Un buen gobierno es siempre un gobierno de excepci\u00f3n. Salvo en casos excepcionales, la unidad subsidiaria debe ser defendida en contra del reproche y apoyada. Esto significa que la excepci\u00f3n debe ser suficiente y claramente definida, para que la cuasi empresa est\u00e9 en condiciones de saber sin ninguna duda si es que est\u00e1 actuando satisfactoriamente o no\u00bb<\/span><\/em><\/strong><\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

Los administradores, desde el punto de vista de una tipolog\u00eda pura, como hombres de orden, son felices cuando tienen todas las cosas bajo su control. Armados con computadoras, ciertamente pueden hacerlo as\u00ed, e inclusive insisten en mayor responsabilidad con respecto a un n\u00famero casi infinito de conceptos: producci\u00f3n, coste de art\u00edculos muy variados, gastos no operacionales, etc., que conduzcan a un beneficio o a una p\u00e9rdida. Hay aqu\u00ed suficiente l\u00f3gica, pero la vida real es mucho m\u00e1s grande que la l\u00f3gica. Si un gran n\u00famero de criterios es declarado de responsabilidad, cada unidad subsidiaria puede ser considerada insuficiente en uno o varios de ellos, el gobierno de excepci\u00f3n se convierte en algo rid\u00edculo y nadie puede jam\u00e1s estar plenamente seguro de la situaci\u00f3n de su unidad.<\/span><\/p>\n

En su aplicaci\u00f3n ideal, el principio de vindicaci\u00f3n permitir\u00eda s\u00f3lo un criterio de responsabilidad en una organizaci\u00f3n comercial, concretamente, el beneficio. Por supuesto, tal criterio estar\u00eda sujeto a la observancia por parte de la cuasi empresa de las reglas y pol\u00edticas generales decretadas por el centro. Los ideales raramente pueden lograrse en el mundo real, pero son de cualquier manera significativos. Implican que cualquier alejamiento de lo ideal tiene que ser especialmente argumentado y justificado. Salvo que el n\u00famero de criterios de responsabilidad se mantenga bajo, la creatividad y el esp\u00edritu emprendedor <\/i>no pueden florecer en la cuasi empresa.<\/span><\/p>\n

Aunque el beneficio debe ser el criterio \u00faltimo, aplicarlo mec\u00e1nicamente no es siempre permisible. Algunas unidades subsidiarias pueden estar excepcionalmente bien ubicadas; otras, excepcionalmente mal; algunas pueden tener funciones de servicio con relaci\u00f3n a la organizaci\u00f3n como un todo u otras obligaciones especiales que tienen que ser cumplidas sin particular atenci\u00f3n al beneficio. En tales casos, la medici\u00f3n del beneficio debe estar modificada por adelantado, por medio de lo que podemos llamar rentas <\/i>y subsidios.<\/i><\/span><\/p>\n

Si una unidad disfruta de ventajas especiales e inevitables, deber\u00e1 pagar una renta <\/i>apropiada, pero si tiene que enfrentarse con desventajas, se le deber\u00e1 dar un cr\u00e9dito <\/i>o subsidio <\/i>especial. Tal sistema puede igualar suficientemente las posibilidades de beneficio de las diversas unidades, de manera que el beneficio llega a ser una indicaci\u00f3n significativa de \u00e9xito. Si tal equiparamiento es necesario pero no se aplica, las unidades afortunadas ser\u00e1n protegidas, mientras que las otras pueden quedar a la intemperie. Esto no puede ser bueno ni para la moral ni para a acci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Si, de acuerdo con el principio de vindicaci\u00f3n, una organizaci\u00f3n adopta el beneficio como criterio principal de responsabilidad (el beneficio modificado, si fuese necesario, por las rentas y los subsidios) el gobierno de excepci\u00f3n se convierte en posible. El centro puede concentrar sus actividades en \u00abdirigir, supervisar, alentar, restringir, como la ocasi\u00f3n lo requiera y la necesidad lo demande\u00bb, lo cual, por supuesto, debe continuar todo el tiempo con relaci\u00f3n a todas sus unidades subsidiarias.<\/span><\/p>\n

Las excepciones pueden ser definidas claramente. El centro tendr\u00e1 dos oportunidades para intervenir excepcionalmente. La primera ocurre cuando el centro y la unidad subsidiaria no pueden llegar a un libre acuerdo sobre la renta o subsidio, como fuera el caso, que ha de ser aplicado. En tales circunstancias el centro tiene que llevar a cabo una eficiente investigaci\u00f3n completa de la unidad para obtener una opini\u00f3n objetiva sobre el potencial real de la misma. La segunda oportunidad aparece cuando la unidad no logra obtener beneficios despu\u00e9s de descontar la renta o el subsidio. La direcci\u00f3n de la unidad est\u00e1 entonces en una posici\u00f3n precaria; si la investigaci\u00f3n del centro produce unos resultados altamente desfavorables, la direcci\u00f3n tendr\u00e1 que ser cambiada.<\/span><\/p>\n

El tercer principio es el principio de identificaci\u00f3n. <\/i>Cada unidad subsidiaria o cuasi empresa debe tener una cuenta de beneficios y p\u00e9rdidas y un balance. Desde el punto de vista del orden, una declaraci\u00f3n de beneficios y p\u00e9rdidas es m\u00e1s que suficiente, ya que desde este punto uno puede saber si la unidad est\u00e1 contribuyendo financieramente a la organizaci\u00f3n. Pero para el emprendedor <\/i>un balance es esencial, aun para utilizarse s\u00f3lo con fines internos. \u00bfPor qu\u00e9 no es suficiente tener nada m\u00e1s que un balance para la organizaci\u00f3n como un todo?<\/span><\/p>\n

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\u00abEl tercer principio es el principio de identificaci\u00f3n. Cada unidad subsidiaria o cuasi empresa debe tener una cuenta de beneficios y p\u00e9rdidas y un balance. Desde el punto de vista del orden, una declaraci\u00f3n de beneficios y p\u00e9rdidas es m\u00e1s que suficiente, ya que desde este punto uno puede saber si la unidad est\u00e1 contribuyendo financieramente a la organizaci\u00f3n. Pero para el emprendedor un balance es esencial, aun para utilizarse s\u00f3lo con fines internos. \u00bfPor qu\u00e9 no es suficiente tener nada m\u00e1s que un balance para la organizaci\u00f3n como un todo?\u00bb<\/span><\/strong><\/em><\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

Un negocio opera con un cierto activo econ\u00f3mico, que disminuye como resultado de las p\u00e9rdidas y crece como resultado de los beneficios. \u00bfQu\u00e9 sucede con los beneficios o p\u00e9rdidas de la unidad al final del a\u00f1o financiero? Fluyen en su totalidad a las cuentas de la organizaci\u00f3n, y en lo que respecta a las unidades desaparecen. En la ausencia de un balance o algo parecido, la unidad siempre comienza el nuevo a\u00f1o financiero con un balance igual a cero. Esto no puede ser correcto.<\/span><\/p>\n

El \u00e9xito de una unidad debiera conducir a una libertad de acci\u00f3n y a un campo financiero mayores para la misma, mientras que el fracaso (en la forma de p\u00e9rdidas) debiera conducir a la restricci\u00f3n y a la inhabilitaci\u00f3n. Uno desea reforzar el \u00e9xito y evitar el fracaso. El balance describe la sustancia econ\u00f3mica aumentada o disminuida por los resultados obtenidos. Esto permite a todos los responsables seguir el efecto de las operaciones en el patrimonio. Los beneficios y p\u00e9rdidas no son ignorados. Por lo tanto, cada cuasi empresa deber\u00eda tener un balance por separado, en el que los beneficios pueden aparecer como pr\u00e9stamos al centro y las p\u00e9rdidas como pr\u00e9stamos desde el centro. Esto es un asunto de gran importancia psicol\u00f3gica.<\/span><\/p>\n

Y ahora consideremos el cuarto principio, que puede llamarse principio de motivaci\u00f3n. <\/i>Es una redundancia y un axioma decir que la gente act\u00faa de acuerdo con sus motivos. De cualquier manera, para una gran organizaci\u00f3n con su burocracia, sus controles remotos e impersonales, sus numerosas normas y reglamentaciones abstractas y, sobretodo, la falta de cohesi\u00f3n relativa que resulta de su mismo tama\u00f1o, la motivaci\u00f3n es el problema central. En la cumbre, la direcci\u00f3n no tiene ning\u00fan problema de motivaci\u00f3n, pero a medida que vamos hacia abajo en la escala, el problema se va convirtiendo en agudo. \u00c9ste no es el lugar adecuado para analizar los detalles de este amplio y dif\u00edcil tema.<\/span><\/p>\n

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\u00abY ahora consideremos el cuarto principio, que puede llamarse principio de motivaci\u00f3n. Es una redundancia y un axioma decir que la gente act\u00faa de acuerdo con sus motivos. De cualquier manera, para una gran organizaci\u00f3n con su burocracia, sus controles remotos e impersonales, sus numerosas normas y reglamentaciones abstractas y, sobretodo, la falta de cohesi\u00f3n relativa que resulta de su mismo tama\u00f1o, la motivaci\u00f3n es el problema central. En la cumbre, la direcci\u00f3n no tiene ning\u00fan problema de motivaci\u00f3n, pero a medida que vamos hacia abajo en la escala, el problema se va convirtiendo en agudo. \u00c9ste no es el lugar adecuado para analizar los detalles de este amplio y dif\u00edcil tema\u00bb<\/span><\/em><\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n

La sociedad industrial moderna, tipificada por organizaciones de gran escala, presta muy poca atenci\u00f3n a este problema. Las direcciones asumen que la gente trabaja simplemente por dinero, por el sobre al final de la semana. Sin ninguna duda esto es verdad hasta cierto punto, pero cuando a un obrero se le pregunta por qu\u00e9 ha trabajado s\u00f3lo cuatro turnos la \u00faltima semana y responde \u00abporque con el salario de tres turnos no he tenido suficiente\u00bb, todo el mundo se queda at\u00f3nito.<\/span><\/p>\n

La confusi\u00f3n intelectual se paga. Predicamos las virtudes del trabajo y las privaciones mientras pintamos ut\u00f3picos cuadros de consumo ilimitado sin trabajo ni privaciones. Nos quejamos cuando un llamamiento a un mayor esfuerzo recibe como respuesta un descort\u00e9s: \u00ab\u00bfY a m\u00ed qu\u00e9 me importa?\u00bb, mientras seguimos promoviendo sue\u00f1os acerca de la automatizaci\u00f3n para librarnos de la mano de obra, y acerca de la computadora que alivia a los hombres del peso de tener que usar sus cerebros.<\/span><\/p>\n

Recientemente, un prestigioso conferenciante anunci\u00f3 que cuando una minor\u00eda sea \u00abcapaz de dar de comer, mantener y proveer a la mayor\u00eda, no tiene sentido conservar en la l\u00ednea de producci\u00f3n a quienes no tienen ning\u00fan deseo de permanecer en ella\u00bb. Muchos no tienen ning\u00fan deseo de estar en ella, porque su trabajo no les interesa, no les proporciona est\u00edmulo ni satisfacci\u00f3n y no le encuentran ning\u00fan otro m\u00e9rito aparte de que conduce a un sobre con el salario al final de la semana. Si nuestros l\u00edderes intelectuales consideran el trabajo nada m\u00e1s que como un mal necesario, destinado a ser abolido seg\u00fan el deseo de la mayor\u00eda, la urgencia para minimizarlo de inmediato es una reacci\u00f3n apenas sorprendente y el problema de la motivaci\u00f3n se convierte en insoluble.<\/span><\/p>\n

Como quiera que sea, la salud de una gran organizaci\u00f3n depende en una extraordinaria medida de su habilidad para hacer realidad el principio de motivaci\u00f3n. Toda estructura organizativa que est\u00e9 concebida sin consideraci\u00f3n alguna por esta verdad fundamental es muy poco probable que triunfe.<\/span><\/p>\n

Mi quinto y \u00faltimo principio es el principio del axioma medio. <\/i>La direcci\u00f3n superior en una gran organizaci\u00f3n inevitablemente ocupa una posici\u00f3n muy dif\u00edcil. Asume la responsabilidad de todo lo que suceda o deje de suceder a trav\u00e9s de la organizaci\u00f3n, a pesar de que est\u00e9 muy lejos de la escena misma de los hechos. Puede ocuparse de muchas funciones bien establecidas por medio de directivas, normas y reglamentos. Pero \u00bfqu\u00e9 ocurre con los nuevos proyectos, con las nuevas ideas creadoras? \u00bfQu\u00e9 pasa con el progreso, la actividad emprendedora <\/i>por excelencia?<\/span><\/p>\n

Volvamos a nuestro punto de partida: todos los problemas humanos reales surgen de la antinomia <\/i>entre orden y libertad. Antinomia significa contradicci\u00f3n entre dos leyes, conflicto de autoridad, oposici\u00f3n entre leyes o principios que parecen estar fundados igualmente en la raz\u00f3n.<\/span><\/p>\n

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\u00abMi quinto y \u00faltimo principio es el principio del axioma medio. La direcci\u00f3n superior en una gran organizaci\u00f3n inevitablemente ocupa una posici\u00f3n muy dif\u00edcil. Asume la responsabilidad de todo lo que suceda o deje de suceder a trav\u00e9s de la organizaci\u00f3n, a pesar de que est\u00e9 muy lejos de la escena misma de los hechos. Puede ocuparse de muchas funciones bien establecidas por medio de directivas, normas y reglamentos. Pero \u00bfqu\u00e9 ocurre con los nuevos proyectos, con las nuevas ideas creadoras? \u00bfQu\u00e9 pasa con el progreso, la actividad emprendedora por excelencia?\u00a0<\/span><\/em><\/strong><\/span>Volvamos a nuestro punto de partida: todos los problemas humanos reales surgen de la antinomia entre orden y libertad. Antinomia significa contradicci\u00f3n entre dos leyes, conflicto de autoridad, oposici\u00f3n entre leyes o principios que parecen estar fundados igualmente en la raz\u00f3n\u00bb<\/span><\/em><\/strong><\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

\u00a1Excelente! Esto es la vida real, llena de antinomias y m\u00e1s grande que la l\u00f3gica. Sin orden, planificaci\u00f3n, predicciones, control central, contabilidad, instrucciones a los subordinados, obediencia y disciplina nada fruct\u00edfero puede lograrse porque todo se desintegra. Y aun as\u00ed, sin la magnanimidad del desorden, del feliz abandono, del emprendimiento <\/i>aventur\u00e1ndose en lo desconocido e incalculable, sin el riesgo de la especulaci\u00f3n, de la imaginaci\u00f3n creadora aventur\u00e1ndose all\u00ed donde los \u00e1ngeles burocr\u00e1ticos temen entrar, sin esto, la vida es una farsa y una desgracia.<\/span><\/p>\n

El centro puede cuidar el orden f\u00e1cilmente; lo que no es f\u00e1cil es cuidarla libertad y la creatividad. El centro tiene poder para establecer el orden, pero ning\u00fan poder hace referencia a la contribuci\u00f3n creadora, \u00bfc\u00f3mo puede la direcci\u00f3n superior trabajar para el progreso y la innovaci\u00f3n? Suponiendo que sabe lo que debiera hacerse: \u00bfc\u00f3mo puede conseguir que se haga en toda la organizaci\u00f3n? En este punto es donde interviene el principio del axioma medio.<\/span><\/p>\n

Un axioma es una verdad evidente por s\u00ed misma y que se reconoce tan pronto como se la enuncia. El centro puede enunciar la verdad que hades cubierto, que esto o aquello es \u00ablo que debe hacerse\u00bb. Hace algunos a\u00f1os, la verdad m\u00e1s importante enunciada por la Empresa Nacional del Carb\u00f3n fue la concentraci\u00f3n de la producci\u00f3n, <\/i>es decir, concentrar la obtenci\u00f3n del carb\u00f3n en un menor n\u00famero de frentes, con una mayor producci\u00f3n de cada uno. Todo el mundo, por supuesto, asinti\u00f3 de inmediato a ello, pero, esperablemente, se hizo muy poco.<\/span><\/p>\n

Un cambio de esta naturaleza requiere mucho trabajo, mucha actividad mental y planificaci\u00f3n en cada mina de carb\u00f3n, con muchos obst\u00e1culos naturales y dificultades a vencer. \u00bfC\u00f3mo ha de hacer el centro, la Empresa Nacional en este caso, para acelerar la transformaci\u00f3n? Puede, por supuesto, predicar la nueva doctrina. Pero \u00bfde qu\u00e9 sirve si de cualquier manera todo el mundo est\u00e1 de acuerdo? Predicando desde el centro mantiene la libertad y la responsabilidad de las formaciones de m\u00e1s abajo, pero incurre en la cr\u00edtica v\u00e1lida de que \u00abellos hablan solamente, pero no hacen <\/i>nada\u00bb. Por el contrario, el centro puede emitir instrucciones, pero estando a gran distancia del lugar de las operaciones, la direcci\u00f3n central incurrir\u00e1 en otra cr\u00edtica v\u00e1lida, la que dice: \u00abquieren manejar la industria desde la direcci\u00f3n general\u00bb, sacrificando la necesidad de libertad por la necesidad de orden y perdiendo la participaci\u00f3n creadora de la gente que se encuentra en las formaciones de m\u00e1s abajo, la \u00fanica que tiene una relaci\u00f3n directa con el trabajo mismo. Ni el m\u00e9todo blando de gobierno a trav\u00e9s dela exhortaci\u00f3n, ni el m\u00e9todo m\u00e1s duro del gobierno por medio de las instrucciones satisfacen los requerimientos del caso. Lo que se requiere es algo en el medio, un axioma medio, <\/i>una orden desde arriba que a pesar de ello no es exactamente una orden.<\/span><\/p>\n

Cuando se decidi\u00f3 concentrar la producci\u00f3n, la Empresa Nacional del Carb\u00f3n estableci\u00f3 ciertos niveles m\u00ednimos para la apertura de nuevos frentes de explotaci\u00f3n, con la salvedad <\/i>de que si alg\u00fan \u00e1rea encontrara necesario abrir un frente de explotaci\u00f3n por debajo de esos niveles, tal decisi\u00f3n deber\u00eda recogerse en un libro especial para tal prop\u00f3sito y este informe deber\u00eda responder a tres interrogantes:<\/span><\/p>\n

\u00bfCu\u00e1l es la raz\u00f3n por la que este frente de explotaci\u00f3n particular no se ha hecho de manera que asegure el tama\u00f1o m\u00ednimo requerido?<\/span><\/p>\n

\u00bfPor qu\u00e9 tiene que explotarse este dep\u00f3sito de carb\u00f3n?<\/span><\/p>\n

\u00bfCu\u00e1l es la rentabilidad aproximada del frente de explotaci\u00f3n?<\/span><\/p>\n

\u00c9sta fue una manera verdadera y efectiva de aplicar el principio del axioma medio y tuvo un efecto casi m\u00e1gico. La concentraci\u00f3n de la producci\u00f3n empez\u00f3 a funcionar con excelentes resultados para la industria en su totalidad. El centro hab\u00eda encontrado una forma de ir mucho m\u00e1s all\u00e1 de las meras exhortaciones, aun sin disminuir de ninguna manera la libertad y responsabilidad de las formaciones de abajo.<\/span><\/p>\n

Otro axioma medio puede encontrarse en el proyecto llamado Estad\u00edsticas de Impacto. <\/i>Normalmente, las estad\u00edsticas se elaboran para beneficio del interesado, que necesita (o piensa que necesita) cierta informaci\u00f3n cuantitativa. Las estad\u00edsticas de impacto tienen un prop\u00f3sito diferente, el de hacer que el que suministre los datos de la estad\u00edstica, una persona responsable en las formaciones de abajo, tome conciencia de ciertos factores que de otra manera podr\u00eda ignorar. Este dispositivo ha sido usado con \u00e9xito en la industria del carb\u00f3n, particularmente en el campo de la seguridad.<\/span><\/p>\n

Descubrir un axioma es siempre un logro de consideraci\u00f3n. Predicar es f\u00e1cil y tambi\u00e9n lo es emitir instrucciones. Pero es realmente dif\u00edcil para la direcci\u00f3n general sacar adelante sus ideas creadoras sin impedir la libertad y responsabilidad de las formaciones de abajo.<\/span><\/p>\n

He expuesto cinco principios que creo son importantes para una teor\u00eda dela organizaci\u00f3n de gran escala y les he dado a cada uno de ellos un nombre m\u00e1s o menos intrigante. \u00bfPara qu\u00e9 sirve todo esto? \u00bfEs solamente un pasatiempo intelectual? Algunos lectores sin ninguna duda han de pensar de esta manera. Otros, aquellos para quienes este cap\u00edtulo ha sido escrito, podr\u00edan decir: \u00abUsted est\u00e1 poniendo en palabras lo que yo he tratado de hacer durante a\u00f1os\u00bb. \u00a1Excelente! Muchos de nosotros hemos estado luchando durante a\u00f1os con los problemas de la organizaci\u00f3n de gran escala, problemas que cada vez son m\u00e1s y m\u00e1s agudos. Para luchar con m\u00e1s \u00e9xito, necesitamos una teor\u00eda construida sobre principios. Pero \u00bfde d\u00f3nde vienen esos principios? Vienen de la observaci\u00f3n y de la comprensi\u00f3n pr\u00e1ctica.<\/span><\/strong><\/p>\n

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\"\"<\/a><\/p>\n

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NOTAS<\/strong>:\u00a0<\/p>\n

<\/a>(*)\u00a0<\/a>T\u00edtulo original: Small is Beautiful Ernst Friedrich Schumacher, 1973 Traducci\u00f3n: \u00d3scar Margenet, 1978<\/p>\n

<\/a>[1]<\/a> Publicada por primera vez en \u00abManagement Decision\u00bb, Quarterly Review of Management Technology (oto\u00f1o 1967).<\/p>\n

<\/a>[2]<\/a> Enc\u00edclica \u00abQuadragesimo Anno\u00bb.<\/p>\n

<\/a>[3]<\/a> Selected Works, por Mao Tse-tung, vol. III<\/p>\n

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INDICE \u2013 LO PEQUE\u00d1O ES HERMOSO, de E. F. Schumacher *** \u00abA nadie le gustan las organizaciones de gran escala, a nadie le gusta recibir \u00f3rdenes de un superior que recibe \u00f3rdenes de un superior […]<\/a><\/p>\n<\/div>","protected":false},"author":3,"featured_media":13250,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[7],"tags":[],"class_list":{"0":"post-13195","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","7":"category-politica"},"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/puntocritico.com\/ausajpuntocritico\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/13195","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/puntocritico.com\/ausajpuntocritico\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/puntocritico.com\/ausajpuntocritico\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/puntocritico.com\/ausajpuntocritico\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/puntocritico.com\/ausajpuntocritico\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=13195"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/puntocritico.com\/ausajpuntocritico\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/13195\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/puntocritico.com\/ausajpuntocritico\/wp-json\/wp\/v2\/media\/13250"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/puntocritico.com\/ausajpuntocritico\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=13195"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/puntocritico.com\/ausajpuntocritico\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=13195"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/puntocritico.com\/ausajpuntocritico\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=13195"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}

La mejor formulaci\u00f3n de la interacci\u00f3n necesaria entre teor\u00eda y pr\u00e1ctica, que yo sepa, proviene de Mao Tse-tung. Id a la gente pr\u00e1ctica, dice \u00e9l, y aprended de ellos; luego sintetizad su experiencia en principios y teor\u00edas; finalmente retornad a la gente pr\u00e1ctica para que utilice estos principios y m\u00e9todos para resolver sus problemas y lograr la libertad y la felicidad<\/span><\/strong><\/a>[3]<\/a>.<\/span><\/strong><\/p>\n