LO PEQUEÑO ES HERMOSO (Parte XIV: “Hacia una teoría de la organización de gran escala), por E. F. Schumacher

INDICE – LO PEQUEÑO ES HERMOSO, de E. F. Schumacher

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«A nadie le gustan las organizaciones de gran escala, a nadie le gusta recibir órdenes de un superior que recibe órdenes de un superior que recibe órdenes… Aunque las reglas creadas por la burocracia sean extraordinariamente humanas a nadie le gusta ser gobernado por reglas, es decir, por gente cuya respuesta a toda queja es: «Yo no hice las reglas; solamente me limito a aplicarlas».

Aun así, parece que las organizaciones de gran escala están aquí para quedarse. Por lo tanto, con más razón es necesario pensar y teorizar acerca de ello. Cuanto más fuerte sea la corriente, más grande será la necesidad de una navegación habilidosa.

La tarea fundamental es conseguir la pequeñez dentro de una gran organización».

E.F. Schumacher 

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LO PEQUEÑO ES HERMOSO*(Parte XIV)

Por E. F. Schumacher

 

 

XVI. Hacia una teoría de la organización de gran escala[1]

 

Casi todos los días oímos hablar de fusiones y absorciones; Gran Bretaña entra en la Comunidad Económica Europea para abrir mercados más grandes y servirlos con organizaciones aún más grandes. En los países socialistas, la nacionalización ha producido gigantescas compañías que rivalizan o inclusive sobrepasan a las que han surgido en los países capitalistas. La gran mayoría de economistas y expertos en eficacia empresarial apoya esta tendencia hacia lo grande.

En contraste, la mayoría de los sociólogos y psicólogos insisten en advertirnos de sus peligros inherentes; peligros que atentan contra la integridad del individuo y lo hacen sentir como un engranaje en una gran maquinaria donde las relaciones humanas de su vida diaria de trabajo se van deshumanizando con el tiempo; peligros que también atentan contra la eficacia y la productividad, resultado de una creciente burocracia parkinsoniana.

La literatura moderna, al mismo tiempo, describe aterradoras escenas de un mundo futuro profundamente dividido entre nosotros y ellos, desgarrado por la sospecha mutua, con odio a la autoridad desde abajo y desprecio por la gente desde arriba. Las masas reaccionan en contra de sus gobernantes en un espíritu de resentida irresponsabilidad, mientras los gobernantes tratan en vano de mantener las cosas en movimiento mediante la organización y coordinación meticulosas, ventajas fiscales, incentivos, interminables exhortaciones y amenazas.

Indudablemente todo esto es un problema de comunicación. Pero la única comunicación realmente efectiva es de hombre a hombre, cara a cara. En una novela de pesadilla, El castillo, Franz Kafka describe los devastadores efectos del control remoto. El señor K, agrimensor, ha sido contratado por las autoridades, pero nadie sabe exactamente cómo ni por qué. Él trata de clarificar su propia posición, ya que toda la gente con la que se encuentra le dicen: «Lamentablemente no tenemos necesidad de agrimensores. No tendrá nada que hacer aquí».

Así, haciendo todo lo posible para encontrarse cara a cara con la autoridad, el señor K llega a varias personas que evidentemente tienen algún peso, pero otros le dicen: «Hasta ahora usted nunca ha tomado contacto real con nuestras autoridades. Todos estos contactos son meramente ilusorios, pero debido a su ignorancia… usted los toma por reales».

Después de fracasar completamente en su intento de hacer algún trabajo real, el señor K recibe una carta desde el castillo: «El trabajo de medición que usted ha venido llevando a cabo hasta ahora cuenta con mi reconocimiento…¡No desmaye en sus esfuerzos! Continúe su trabajo hasta coronarlo con el éxito.

Cualquier interrupción me disgustaría…No he de olvidarme de usted».

A nadie le gustan las organizaciones de gran escala, a nadie le gusta recibir órdenes de un superior que recibe órdenes de un superior que recibe órdenes… Aunque las reglas creadas por la burocracia sean extraordinariamente humanas a nadie le gusta ser gobernado por reglas, es decir, por gente cuya respuesta a toda queja es: «Yo no hice las reglas; solamente me limito a aplicarlas».

Aun así, parece que las organizaciones de gran escala están aquí para quedarse. Por lo tanto, con más razón es necesario pensar y teorizar acerca de ello. Cuanto más fuerte sea la corriente, más grande será la necesidad de una navegación habilidosa.

La tarea fundamental es conseguir la pequeñez dentro de una gran organización.

Una vez que una organización grande ha cobrado vida, normalmente pasa a través de fases alternativas de centralización y descentralización, como los movimientos de un péndulo. Cuando uno encuentre tales opuestos, cada uno de ellos con argumentos persuasivos a su favor, vale la pena examinar el problema en profundidad para encontrar algo más que una solución de compromiso, algo más que una solución a medias. Puede ser que lo que nosotros necesitemos no sea el-uno-o-el-otro, sino el-uno-y-el-otro-al-mismo-tiempo.

Este problema tan familiar ocupa toda la vida real, a pesar de que es muy impopular entre la gente que pasa la mayor parte de su tiempo con problemas de laboratorio de los cuales se han eliminado cuidadosamente todos los factores exteriores. Porque cualquiera que sea nuestra ocupación en la vida real, debemos tratar de hacer justicia a una situación que incluye todos los denominados factores exteriores. Y siempre tenemos que afrontar los requerimientos simultáneos de orden y libertad.

En cualquier organización, grande o pequeña, debe haber una cierta claridad y orden; si se produce el desorden no se puede cumplir con ningún objetivo. No obstante, el orden como tal es estático y sin vida; por lo tanto, debe haber también abundante campo de acción y posibilidades para abrirse camino en el orden establecido, para hacer lo que no se ha hecho nunca antes, lo que jamás ha sido anticipado por los guardianes del orden, el éxito nuevo, no previsto e imposible de predecir, de la idea creadora del hombre.

En consecuencia, toda organización tiene que esforzarse continuamente por la regularidad del orden y el desorden de la libertad creadora. Y el peligro específico inherente a toda organización de gran escala es que su propensión y tendencia naturales favorecen al orden a expensas de la libertad creadora.

Podríamos asociar muchas más parejas de contrarios con este par básico de orden y desorden. La centralización es principalmente una idea de orden; la descentralización, de libertad. El hombre de orden es típicamente el contable y, generalmente, el administrador, mientras que el hombre de libertad creadora es el emprendedor.

El orden requiere inteligencia y conduce a la eficacia, mientras que la libertad exige y abre la puerta a la intuición, y conduce a la innovación.

Cuanto más grande es una organización, tanto más obvia e inevitable es la necesidad de orden. Pero si esta necesidad se busca con tal eficacia y perfección que no queda ningún campo de acción para que el hombre ejercite su intuición creadora, para el desorden emprendedor, la organización se transforma en algo muerto y en un desierto de frustración.

Estas consideraciones constituyen el contexto de un intento de formulación de una teoría de la organización de gran escala, que desarrollo a continuación en la forma de cinco principios.

El primer principio se denomina el principio de subsidiaridad o el principio de la función subsidiaria. Una formulación famosa de este principio dice lo siguiente: «Es una injusticia y al mismo tiempo un mal grave y un atentado contra el orden el asignar a una asociación más grande y más alta lo que organizaciones más reducidas y subordinadas pueden hacer. Porque toda actividad social debería, por su misma naturaleza, dar ayuda a los miembros de su cuerpo social y jamás destruirlos ni absorberlos». Estas frases se refieren a la sociedad como un todo, pero se aplican igualmente a los distintos niveles dentro de una gran organización. El nivel más alto no debe absorber las funciones del más bajo, en el supuesto de que siendo más alto automáticamente será más sabio y las habrá de satisfacer de forma más eficiente. La lealtad sólo puede desarrollarse desde las unidades más pequeñas hacia las unidades más grandes (y más altas), no inversamente, y la lealtad es un elemento esencial en la salud de una organización.

«El primer principio se denomina el principio de subsidiaridad o el principio de la función subsidiaria. Una formulación famosa de este principio dice lo siguiente: «Es una injusticia y al mismo tiempo un mal grave y un atentado contra el orden el asignar a una asociación más grande y más alta lo que organizaciones más reducidas y subordinadas pueden hacer. Porque toda actividad social debería, por su misma naturaleza, dar ayuda a los miembros de su cuerpo social y jamás destruirlos ni absorberlos». Estas frases se refieren a la sociedad como un todo, pero se aplican igualmente a los distintos niveles dentro de una gran organización. El nivel más alto no debe absorber las funciones del más bajo, en el supuesto de que siendo más alto automáticamente será más sabio y las habrá de satisfacer de forma más eficiente. La lealtad sólo puede desarrollarse desde las unidades más pequeñas hacia las unidades más grandes (y más altas), no inversamente, y la lealtad es un elemento esencial en la salud de una organización»

El principio de la función subsidiaria implica que la responsabilidad siempre recae sobre aquellos que desean privar a un nivel más bajo de su función, es decir, de su libertad y responsabilidad; son ellos quienes tienen que probar que el nivel más bajo es incapaz de cumplir esta función en forma satisfactoria y que el nivel más alto puede hacerlo mucho mejor. «Aquellos que mandan (para continuar la cita) debieran estar seguros de que cuanto más perfectamente se preserve un orden jerarquizado entre las diversas asociaciones, observando el principio de la función subsidiaria, tanto más fuerte será la autoridad y efectividad social y la condición del Estado será más feliz y más próspera»[2].

Los opuestos de centralización y descentralización quedan atrás: el principio de la función subsidiaria nos enseña que el centro ganará en autoridad y en efectividad si la libertad y la responsabilidad de las formaciones más bajas son cuidadosamente preservadas, con el resultado de que la organización como un todo será «más feliz y más próspera».

¿Cómo puede obtenerse tal estructura? Desde el punto de vista del administrador, es decir, desde el punto de vista del orden parecerá desarreglada, cuando se la compare con la bien definida lógica de un monolito. La gran organización consistirá en muchas unidades semiautónomas, a las que nosotros podemos llamar cuasi empresas. Cada una de ellas dispondrá de una gran libertad, para darla mayor oportunidad posible a la creatividad emprendedora.

La estructura de la organización se puede simbolizar entonces por un hombre sosteniendo gran número de globos en la mano. Cada uno de esos globos tiene su propio empuje hacia arriba, pero el hombre que los sujeta no se desespera por dominarlos, sino que se queda quieto debajo de ellos, si bien es cierto que sosteniendo los hilos firmemente en la mano. Cada globo no es sólo una unidad administrativa, sino también una unidad de emprendimiento. La organización monolítica, por contraste, podría ser simbolizada por un árbol de Navidad, con una estrella en la punta y muchas peladillas y otras cosas útiles por debajo. Todo proviene de la cumbre y depende de ella. La libertad y el emprendimiento reales sólo pueden existir en la cumbre.

Por lo tanto, la tarea consiste en examinar una a una las actividades de la organización y establecer tantas cuasi empresas como sea posible y razonable. Por ejemplo, la Empresa Nacional del Carbón británica, una delas organizaciones comerciales más grandes de Europa, ha encontrado la forma de establecer cuasi-empresas bajo varios nombres para sus operaciones mineras a cielo abierto, sus fábricas de ladrillos y sus productos carboníferos. Pero el proceso no terminó ahí. Otras formas especiales de organización relativamente autosuficientes se han desarrollado para sus actividades de transporte, propiedades y negocios minoristas, para no mencionar varias empresas que caen en el grupo denominado «diversificación». La actividad principal de la empresa, la obtención de carbón en minas profundas, ha sido organizada en 17 áreas, cada una de ellas con el estatus de una cuasi empresa. La fuente citada anteriormente describe los resultados de tal estructuración como sigue: «De esta forma (el centro) hará mucho más libre, enérgica y efectivamente todas esas cosas que sólo a él le pertenecen porque es el único que puede hacerlas: dirigir, supervisar, alentar, restringir, como la ocasión lo requiera y la necesidad lo demande».

Para que el control central sea significativo y efectivo, tiene que aplicarse un segundo principio, al que nosotros llamaremos el principio de vindicación. Vindicar significa defender en contra del reproche o la acusación, demostrar que es verdad y válido, justificar, apoyar. Por lo tanto, este principio describe muy bien uno de los deberes más importantes de la autoridad central hacia las formaciones menores. Un buen gobierno es siempre un gobierno de excepción. Salvo en casos excepcionales, la unidad subsidiaria debe ser defendida en contra del reproche y apoyada. Esto significa que la excepción debe ser suficiente y claramente definida, para que la cuasi empresa esté en condiciones de saber sin ninguna duda si es que está actuando satisfactoriamente o no.

«Para que el control central sea significativo y efectivo, tiene que aplicarse un segundo principio, al que nosotros llamaremos el principio de vindicación. Vindicar significa defender en contra del reproche o la acusación, demostrar que es verdad y válido, justificar, apoyar. Por lo tanto, este principio describe muy bien uno de los deberes más importantes de la autoridad central hacia las formaciones menores. Un buen gobierno es siempre un gobierno de excepción. Salvo en casos excepcionales, la unidad subsidiaria debe ser defendida en contra del reproche y apoyada. Esto significa que la excepción debe ser suficiente y claramente definida, para que la cuasi empresa esté en condiciones de saber sin ninguna duda si es que está actuando satisfactoriamente o no»

Los administradores, desde el punto de vista de una tipología pura, como hombres de orden, son felices cuando tienen todas las cosas bajo su control. Armados con computadoras, ciertamente pueden hacerlo así, e inclusive insisten en mayor responsabilidad con respecto a un número casi infinito de conceptos: producción, coste de artículos muy variados, gastos no operacionales, etc., que conduzcan a un beneficio o a una pérdida. Hay aquí suficiente lógica, pero la vida real es mucho más grande que la lógica. Si un gran número de criterios es declarado de responsabilidad, cada unidad subsidiaria puede ser considerada insuficiente en uno o varios de ellos, el gobierno de excepción se convierte en algo ridículo y nadie puede jamás estar plenamente seguro de la situación de su unidad.

En su aplicación ideal, el principio de vindicación permitiría sólo un criterio de responsabilidad en una organización comercial, concretamente, el beneficio. Por supuesto, tal criterio estaría sujeto a la observancia por parte de la cuasi empresa de las reglas y políticas generales decretadas por el centro. Los ideales raramente pueden lograrse en el mundo real, pero son de cualquier manera significativos. Implican que cualquier alejamiento de lo ideal tiene que ser especialmente argumentado y justificado. Salvo que el número de criterios de responsabilidad se mantenga bajo, la creatividad y el espíritu emprendedor no pueden florecer en la cuasi empresa.

Aunque el beneficio debe ser el criterio último, aplicarlo mecánicamente no es siempre permisible. Algunas unidades subsidiarias pueden estar excepcionalmente bien ubicadas; otras, excepcionalmente mal; algunas pueden tener funciones de servicio con relación a la organización como un todo u otras obligaciones especiales que tienen que ser cumplidas sin particular atención al beneficio. En tales casos, la medición del beneficio debe estar modificada por adelantado, por medio de lo que podemos llamar rentas y subsidios.

Si una unidad disfruta de ventajas especiales e inevitables, deberá pagar una renta apropiada, pero si tiene que enfrentarse con desventajas, se le deberá dar un crédito o subsidio especial. Tal sistema puede igualar suficientemente las posibilidades de beneficio de las diversas unidades, de manera que el beneficio llega a ser una indicación significativa de éxito. Si tal equiparamiento es necesario pero no se aplica, las unidades afortunadas serán protegidas, mientras que las otras pueden quedar a la intemperie. Esto no puede ser bueno ni para la moral ni para a acción.

Si, de acuerdo con el principio de vindicación, una organización adopta el beneficio como criterio principal de responsabilidad (el beneficio modificado, si fuese necesario, por las rentas y los subsidios) el gobierno de excepción se convierte en posible. El centro puede concentrar sus actividades en «dirigir, supervisar, alentar, restringir, como la ocasión lo requiera y la necesidad lo demande», lo cual, por supuesto, debe continuar todo el tiempo con relación a todas sus unidades subsidiarias.

Las excepciones pueden ser definidas claramente. El centro tendrá dos oportunidades para intervenir excepcionalmente. La primera ocurre cuando el centro y la unidad subsidiaria no pueden llegar a un libre acuerdo sobre la renta o subsidio, como fuera el caso, que ha de ser aplicado. En tales circunstancias el centro tiene que llevar a cabo una eficiente investigación completa de la unidad para obtener una opinión objetiva sobre el potencial real de la misma. La segunda oportunidad aparece cuando la unidad no logra obtener beneficios después de descontar la renta o el subsidio. La dirección de la unidad está entonces en una posición precaria; si la investigación del centro produce unos resultados altamente desfavorables, la dirección tendrá que ser cambiada.

El tercer principio es el principio de identificación. Cada unidad subsidiaria o cuasi empresa debe tener una cuenta de beneficios y pérdidas y un balance. Desde el punto de vista del orden, una declaración de beneficios y pérdidas es más que suficiente, ya que desde este punto uno puede saber si la unidad está contribuyendo financieramente a la organización. Pero para el emprendedor un balance es esencial, aun para utilizarse sólo con fines internos. ¿Por qué no es suficiente tener nada más que un balance para la organización como un todo?

«El tercer principio es el principio de identificación. Cada unidad subsidiaria o cuasi empresa debe tener una cuenta de beneficios y pérdidas y un balance. Desde el punto de vista del orden, una declaración de beneficios y pérdidas es más que suficiente, ya que desde este punto uno puede saber si la unidad está contribuyendo financieramente a la organización. Pero para el emprendedor un balance es esencial, aun para utilizarse sólo con fines internos. ¿Por qué no es suficiente tener nada más que un balance para la organización como un todo?»

Un negocio opera con un cierto activo económico, que disminuye como resultado de las pérdidas y crece como resultado de los beneficios. ¿Qué sucede con los beneficios o pérdidas de la unidad al final del año financiero? Fluyen en su totalidad a las cuentas de la organización, y en lo que respecta a las unidades desaparecen. En la ausencia de un balance o algo parecido, la unidad siempre comienza el nuevo año financiero con un balance igual a cero. Esto no puede ser correcto.

El éxito de una unidad debiera conducir a una libertad de acción y a un campo financiero mayores para la misma, mientras que el fracaso (en la forma de pérdidas) debiera conducir a la restricción y a la inhabilitación. Uno desea reforzar el éxito y evitar el fracaso. El balance describe la sustancia económica aumentada o disminuida por los resultados obtenidos. Esto permite a todos los responsables seguir el efecto de las operaciones en el patrimonio. Los beneficios y pérdidas no son ignorados. Por lo tanto, cada cuasi empresa debería tener un balance por separado, en el que los beneficios pueden aparecer como préstamos al centro y las pérdidas como préstamos desde el centro. Esto es un asunto de gran importancia psicológica.

Y ahora consideremos el cuarto principio, que puede llamarse principio de motivación. Es una redundancia y un axioma decir que la gente actúa de acuerdo con sus motivos. De cualquier manera, para una gran organización con su burocracia, sus controles remotos e impersonales, sus numerosas normas y reglamentaciones abstractas y, sobretodo, la falta de cohesión relativa que resulta de su mismo tamaño, la motivación es el problema central. En la cumbre, la dirección no tiene ningún problema de motivación, pero a medida que vamos hacia abajo en la escala, el problema se va convirtiendo en agudo. Éste no es el lugar adecuado para analizar los detalles de este amplio y difícil tema.

«Y ahora consideremos el cuarto principio, que puede llamarse principio de motivación. Es una redundancia y un axioma decir que la gente actúa de acuerdo con sus motivos. De cualquier manera, para una gran organización con su burocracia, sus controles remotos e impersonales, sus numerosas normas y reglamentaciones abstractas y, sobretodo, la falta de cohesión relativa que resulta de su mismo tamaño, la motivación es el problema central. En la cumbre, la dirección no tiene ningún problema de motivación, pero a medida que vamos hacia abajo en la escala, el problema se va convirtiendo en agudo. Éste no es el lugar adecuado para analizar los detalles de este amplio y difícil tema»

La sociedad industrial moderna, tipificada por organizaciones de gran escala, presta muy poca atención a este problema. Las direcciones asumen que la gente trabaja simplemente por dinero, por el sobre al final de la semana. Sin ninguna duda esto es verdad hasta cierto punto, pero cuando a un obrero se le pregunta por qué ha trabajado sólo cuatro turnos la última semana y responde «porque con el salario de tres turnos no he tenido suficiente», todo el mundo se queda atónito.

La confusión intelectual se paga. Predicamos las virtudes del trabajo y las privaciones mientras pintamos utópicos cuadros de consumo ilimitado sin trabajo ni privaciones. Nos quejamos cuando un llamamiento a un mayor esfuerzo recibe como respuesta un descortés: «¿Y a mí qué me importa?», mientras seguimos promoviendo sueños acerca de la automatización para librarnos de la mano de obra, y acerca de la computadora que alivia a los hombres del peso de tener que usar sus cerebros.

Recientemente, un prestigioso conferenciante anunció que cuando una minoría sea «capaz de dar de comer, mantener y proveer a la mayoría, no tiene sentido conservar en la línea de producción a quienes no tienen ningún deseo de permanecer en ella». Muchos no tienen ningún deseo de estar en ella, porque su trabajo no les interesa, no les proporciona estímulo ni satisfacción y no le encuentran ningún otro mérito aparte de que conduce a un sobre con el salario al final de la semana. Si nuestros líderes intelectuales consideran el trabajo nada más que como un mal necesario, destinado a ser abolido según el deseo de la mayoría, la urgencia para minimizarlo de inmediato es una reacción apenas sorprendente y el problema de la motivación se convierte en insoluble.

Como quiera que sea, la salud de una gran organización depende en una extraordinaria medida de su habilidad para hacer realidad el principio de motivación. Toda estructura organizativa que esté concebida sin consideración alguna por esta verdad fundamental es muy poco probable que triunfe.

Mi quinto y último principio es el principio del axioma medio. La dirección superior en una gran organización inevitablemente ocupa una posición muy difícil. Asume la responsabilidad de todo lo que suceda o deje de suceder a través de la organización, a pesar de que esté muy lejos de la escena misma de los hechos. Puede ocuparse de muchas funciones bien establecidas por medio de directivas, normas y reglamentos. Pero ¿qué ocurre con los nuevos proyectos, con las nuevas ideas creadoras? ¿Qué pasa con el progreso, la actividad emprendedora por excelencia?

Volvamos a nuestro punto de partida: todos los problemas humanos reales surgen de la antinomia entre orden y libertad. Antinomia significa contradicción entre dos leyes, conflicto de autoridad, oposición entre leyes o principios que parecen estar fundados igualmente en la razón.

«Mi quinto y último principio es el principio del axioma medio. La dirección superior en una gran organización inevitablemente ocupa una posición muy difícil. Asume la responsabilidad de todo lo que suceda o deje de suceder a través de la organización, a pesar de que esté muy lejos de la escena misma de los hechos. Puede ocuparse de muchas funciones bien establecidas por medio de directivas, normas y reglamentos. Pero ¿qué ocurre con los nuevos proyectos, con las nuevas ideas creadoras? ¿Qué pasa con el progreso, la actividad emprendedora por excelencia? Volvamos a nuestro punto de partida: todos los problemas humanos reales surgen de la antinomia entre orden y libertad. Antinomia significa contradicción entre dos leyes, conflicto de autoridad, oposición entre leyes o principios que parecen estar fundados igualmente en la razón»

¡Excelente! Esto es la vida real, llena de antinomias y más grande que la lógica. Sin orden, planificación, predicciones, control central, contabilidad, instrucciones a los subordinados, obediencia y disciplina nada fructífero puede lograrse porque todo se desintegra. Y aun así, sin la magnanimidad del desorden, del feliz abandono, del emprendimiento aventurándose en lo desconocido e incalculable, sin el riesgo de la especulación, de la imaginación creadora aventurándose allí donde los ángeles burocráticos temen entrar, sin esto, la vida es una farsa y una desgracia.

El centro puede cuidar el orden fácilmente; lo que no es fácil es cuidarla libertad y la creatividad. El centro tiene poder para establecer el orden, pero ningún poder hace referencia a la contribución creadora, ¿cómo puede la dirección superior trabajar para el progreso y la innovación? Suponiendo que sabe lo que debiera hacerse: ¿cómo puede conseguir que se haga en toda la organización? En este punto es donde interviene el principio del axioma medio.

Un axioma es una verdad evidente por sí misma y que se reconoce tan pronto como se la enuncia. El centro puede enunciar la verdad que hades cubierto, que esto o aquello es «lo que debe hacerse». Hace algunos años, la verdad más importante enunciada por la Empresa Nacional del Carbón fue la concentración de la producción, es decir, concentrar la obtención del carbón en un menor número de frentes, con una mayor producción de cada uno. Todo el mundo, por supuesto, asintió de inmediato a ello, pero, esperablemente, se hizo muy poco.

Un cambio de esta naturaleza requiere mucho trabajo, mucha actividad mental y planificación en cada mina de carbón, con muchos obstáculos naturales y dificultades a vencer. ¿Cómo ha de hacer el centro, la Empresa Nacional en este caso, para acelerar la transformación? Puede, por supuesto, predicar la nueva doctrina. Pero ¿de qué sirve si de cualquier manera todo el mundo está de acuerdo? Predicando desde el centro mantiene la libertad y la responsabilidad de las formaciones de más abajo, pero incurre en la crítica válida de que «ellos hablan solamente, pero no hacen nada». Por el contrario, el centro puede emitir instrucciones, pero estando a gran distancia del lugar de las operaciones, la dirección central incurrirá en otra crítica válida, la que dice: «quieren manejar la industria desde la dirección general», sacrificando la necesidad de libertad por la necesidad de orden y perdiendo la participación creadora de la gente que se encuentra en las formaciones de más abajo, la única que tiene una relación directa con el trabajo mismo. Ni el método blando de gobierno a través dela exhortación, ni el método más duro del gobierno por medio de las instrucciones satisfacen los requerimientos del caso. Lo que se requiere es algo en el medio, un axioma medio, una orden desde arriba que a pesar de ello no es exactamente una orden.

Cuando se decidió concentrar la producción, la Empresa Nacional del Carbón estableció ciertos niveles mínimos para la apertura de nuevos frentes de explotación, con la salvedad de que si algún área encontrara necesario abrir un frente de explotación por debajo de esos niveles, tal decisión debería recogerse en un libro especial para tal propósito y este informe debería responder a tres interrogantes:

¿Cuál es la razón por la que este frente de explotación particular no se ha hecho de manera que asegure el tamaño mínimo requerido?

¿Por qué tiene que explotarse este depósito de carbón?

¿Cuál es la rentabilidad aproximada del frente de explotación?

Ésta fue una manera verdadera y efectiva de aplicar el principio del axioma medio y tuvo un efecto casi mágico. La concentración de la producción empezó a funcionar con excelentes resultados para la industria en su totalidad. El centro había encontrado una forma de ir mucho más allá de las meras exhortaciones, aun sin disminuir de ninguna manera la libertad y responsabilidad de las formaciones de abajo.

Otro axioma medio puede encontrarse en el proyecto llamado Estadísticas de Impacto. Normalmente, las estadísticas se elaboran para beneficio del interesado, que necesita (o piensa que necesita) cierta información cuantitativa. Las estadísticas de impacto tienen un propósito diferente, el de hacer que el que suministre los datos de la estadística, una persona responsable en las formaciones de abajo, tome conciencia de ciertos factores que de otra manera podría ignorar. Este dispositivo ha sido usado con éxito en la industria del carbón, particularmente en el campo de la seguridad.

Descubrir un axioma es siempre un logro de consideración. Predicar es fácil y también lo es emitir instrucciones. Pero es realmente difícil para la dirección general sacar adelante sus ideas creadoras sin impedir la libertad y responsabilidad de las formaciones de abajo.

He expuesto cinco principios que creo son importantes para una teoría dela organización de gran escala y les he dado a cada uno de ellos un nombre más o menos intrigante. ¿Para qué sirve todo esto? ¿Es solamente un pasatiempo intelectual? Algunos lectores sin ninguna duda han de pensar de esta manera. Otros, aquellos para quienes este capítulo ha sido escrito, podrían decir: «Usted está poniendo en palabras lo que yo he tratado de hacer durante años». ¡Excelente! Muchos de nosotros hemos estado luchando durante años con los problemas de la organización de gran escala, problemas que cada vez son más y más agudos. Para luchar con más éxito, necesitamos una teoría construida sobre principios. Pero ¿de dónde vienen esos principios? Vienen de la observación y de la comprensión práctica.

La mejor formulación de la interacción necesaria entre teoría y práctica, que yo sepa, proviene de Mao Tse-tung. Id a la gente práctica, dice él, y aprended de ellos; luego sintetizad su experiencia en principios y teorías; finalmente retornad a la gente práctica para que utilice estos principios y métodos para resolver sus problemas y lograr la libertad y la felicidad[3].

 

 


NOTAS

(*) Título original: Small is Beautiful Ernst Friedrich Schumacher, 1973 Traducción: Óscar Margenet, 1978

[1] Publicada por primera vez en «Management Decision», Quarterly Review of Management Technology (otoño 1967).

[2] Encíclica «Quadragesimo Anno».

[3] Selected Works, por Mao Tse-tung, vol. III

 

 

 

 

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